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17/07/2018

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Les 5 régles d’or de la gestion de projet

La coopérative, comme n’importe quelle entreprise, est confrontée à un double défi : fonctionner au quotidien, tout en préparant l’avenir. Il lui faut donc, dans un environnement qui évolue de plus en plus rapidement, élaborer aujourd’hui les produits, services et l’organisation qui apporteront une valeur ajoutée demain. Le « Mode Projet » est un outil puissant pour traduire concrétement les orientations stratégiques ; sous réserve de respecter certaines régles.

Un projet est une opération ponctuelle, avec un début et une fin, à laquelle on alloue des moyens spécifiques, dans le but de répondre à une demande précise : développer la vente en circuit court, rendre plus fluide le processus de lancement d’un nouveau packaging, créer un outil accessible par internet pour optimiser l’utilisation de produits phytosanitaires... Certains projets nécessitent d’investir du temps et des ressources dans une étude de faisabilité pour évaluer les moyens nécessaires en fonction des principaux scénarios, les gains générés par rapport aux gains attendus, aux risques encourus de faire et de ne pas faire, etc. Le temps que l’on consacre à la phase d’avant-projet contribue autant à la qualité du résultat que la façon dont on pilote la phase de mise en œuvre du projet. Christophe Baus, directeur du cabinet Allience spécialisé en conduite de projet, précise quelques régles.

 

PRIORISER SES PROJET :

Attention à ne pas mener trop de projets à la fois ; on peut avoir de multiples idées intéressantes, mais les ressources sont limitées. Il est essentiel de faire des choix d’opportunité pour ne pas se disperser et risquer de démotiver les acteurs ; mieux vaut 5 projets à valeur ajoutée qui avancent que 20 qui stagnent...! Les projets étant la continuité de la réflexion stratégique construite par la coopérative, les administrateurs ont un rôle essentiel dans la définition des projets prioritaires.

 

DEFINIR PRECISEMENT LES OBJECTIFS :

Il est indispensable de formaliser le ou les objectifs, et de s’assurer qu’ils soient bien compris par tous de façon identique. Concrétement, cela suppose des échanges entre élus et équipe dirigeante sur les attentes respectives, d’adopter un langage commun, de mûrir la réflexion par l’écoute et la reformulation, pour aboutir à un écrit validé par le conseil d’administration sous forme par exemple de note de cadrage. Cette phase de réflexion et d’échanges peut ne pas être perçue comme une phase de travail à part entiére. Pourtant un objectif clairement formulé participe à l’adhésion des équipes, et, en fixant le cap, contribue largement à garantir la cohérence du projet jusqu’à sa phase finale.

 

CLARIFIER LES RÔLES :

Pour chaque projet est bâtie une équipe transversale, où les rôles sont à définir précisément. Sortir de son périmétre habituel suppose d’avoir une vision claire des responsabilités et pouvoir de décision de chacun des contributeurs individuellement, ainsi que collectivement, des différentes instances constituées pour l’occasion.

  • Les commanditaires représentent la « maîtrise d’ouvrage » ; ils sont représentés par une équipe d’administrateurs qui ont la responsabilité d’exprimer le besoin, de définir le cahier des charges du projet. Ils s’assurent qu’il existe un budget pour sa réalisation. Ils arbitrent au sein du comité de pilotage, les questions et choix importants qui jalonnent le déroulement du projet.
  • L’équipe de réalisation agit tel le « maître d’œuvre ». Constituée essentiellement de salariés, d’experts internes ou externes, éventuellement de fournisseurs ou autres partenaires, elle est pilotée par le chef de projet. Il structure et coordonne le projet en fonction des différentes tâches à effectuer et des contraintes à prendre en compte. Il bâtit, met à jour le planning de réalisation et organise les points de contrôle au travers des comités de projet.

 

  1. PREVOIR DES RETOURS REGULIERS AUX ADMINISTRATEURS :

Le conseil d’administration, en charge de la stratégie de la coopérative, délégue à l’équipe exécutive la mise en application des décisions. Cela suppose un haut niveau de confiance qui se construit et s’entretient par une communication organisée. Les élus doivent être réguliérement informés sur l’avancement du projet. Le cas échéant, ils doivent arbitrer et prendre les décisions qui permettent à l’équipe de projet d’avancer.

 

  1. S’APPUYER SUR UN LANGAGE ET DES METHODES DE TRAVAIL PARTAGES :
    Faire travailler ensemble des personnes sur des sujets transverses suppose d’adopter un vocabulaire, une méthodologie et des outils communs. Par exemple, lors des réunions dont il faut déterminer avant tout l’objet, les intervenants et la durée; s’il s’agit de prendre une décision, on prévoira maximum 1h30 et la présentation des solutions proposées ; une réunion d’experts plus longue peut être nécessaire pour trouver une solution ; et parce que « tout ce qui peut être mal compris le sera », un relevé de décision est fait et approuvé en temps réel. On oublie souvent de réaliser un bilan à la fin du projet. Pourtant capitaliser sur l’expérience acquise permet d’améliorer la gestion des prochains projets...!

Par Christophe Baus, Directeur du cabinet Allience, spécialisé en conduite de projet.

 

 

 

 

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