Bruno Roche, consultant en stratégie des coopératives et des organisations, explique le rôle central du président et du conseil d’administration pour mettre en mouvement les coopératives afin qu’elles s’adaptent aux évolutions de l’environnement.
EST-CE IMPERATIF POUR UNE COOPERATIVE DE CHANGER ?
Le changement est une nécessité. Les organisations en général et les coopératives en particulier sont rattrapées par leur inertie, elles reproduisent et répétent sans cesse les mêmes schémas au risque d’épuiser leur créativité. Il est important de placer réguliérement le systéme en crise pour éviter que la coopérative ne s’endorme. Elle perdrait alors toute attention aux évolutions de son environnement. La logique est soit de faire autrement ce qu’on sait faire, soit de faire autre chose que ce qu’on faisait.
On peut considérer qu’il y a deux types de changement. Tout d’abord, le changement voulu qui est anticipé, et où tout le monde partage le même objectif et la nécessité de changer. Au contraire, le changement est subi lorsqu’on n’en est pas soi même le décideur ou lorsque il répond à une adaptation mal anticipée.
QUELS ROLES JOUENT LES ELUS DES COOPERATIVES ?
Dans une perspective de changement, les élus du conseil d’administration ont un pouvoir essentiel : celui de l’orientation stratégique. Ils doivent anticiper sur l’évolution de leur environnement et, ensuite, challenger la stratégie de la coopérative avec le comité exécutif et la direction générale. L’instigation du changement revient en grande partie au président, en binôme avec le directeur général. Ils mettent en place une stratégie de veille, de formation, de réflexion interne lors de séminaires par exemple. Quand aux administrateurs, ils jouent un rôle déterminant par leur pouvoir de poser des questions en conseil et de dire leurs doutes. Mais souvent il y a un manque de vraie liberté et les administrateurs n’osent pas exprimer ces doutes, qui sont aussi ceux des salariés. Or la force de la gouvernance coopérative c’est la puissance collective. Il faut que le changement soit partagé, analysé par l’ensemble des administrateurs pour qu’il soit ensuite partagé par tous les adhérents.
La force c’est la bipolarité entre le comité de direction et le conseil d’administration avec son bureau et son président. Plus on s’interroge collectivement, plus cela ajoute de l’intelligence au systéme.
POUR LES ELUS, COMMENT IMPULSER LE CHANGEMENT ?
Des moyens existent pour susciter le changement mais ils sont trop peu activés par les coopératives. Le premier des leviers est la formation des élus à la problématique géo-économique de leur métier et une sensibilisation à la veille stratégique. Ensuite, il faut envisager de recourir à de l’expertise extérieure, qui agit en général comme un révélateur.
Par exemple, le groupe Sodiaal a su gérer de façon exemplaire sa transformation d’union de coopératives régionales en une structure unique en 2007. Dans toutes les régions, d’importants moyens ont été déployés pour expliquer les avantages de cette union alors que, dans un premier temps, les unions régionales défendaient leurs intérêts historiques. Par un travail collectif sous forme de réunions régionales, où le dialogue était constant, les inquiétudes sont remontés et ont pu être traitées. Les dirigeants ont aussi su mettre en place des contreparties pour les structures qui s’estimaient affectées ; une démarche qui reste rare en France.
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